Zwischen Compliance und Ehrlichkeit
Warum gute Veränderungskommunikation Haltung, Klarheit und echtes Zuhören braucht.
Gute Kommunikation baut Vertrauen auf. Dabei ist das Zuhören genauso wichtig wie das Senden von Informationen.
Verena kommt aus einem Konzern. Und was dort permanenter Begleiter einer Führungsrolle ist, sind Veränderungsprozesse, die „von oben“ verordnet werden, damit sie die Führungskräfte exekutieren: Reorganisationen, neue Zuschnitte, neue Rollen.
Dabei standen wir als Führungskraft immer im Auge des Sturms. Wie kommuniziere ich was, wann, wem. Was wenn bereits etwas in die Mannschaft durchgesickert ist. Verliere ich an persönlicher Glaubwürdigkeit, wenn ich mich hinter der corporate Kommunikationsrichtlinie verstecke oder mache ich mich etwa angreifbar, wenn ich es nicht tue? Kommunikation ist also (mal wieder) der Schlüssel.
Verena kennt mehrere Seiten: die der Führungskraft, die der betroffenen Mitarbeiterin und die der internen Kommunikationsmanagerin, die für den Informationsfluss, den Dialog und die Entwicklung der Botschaften im Unternehmen verantwortlich ist.
Ein Satz fällt in der Vorbereitung der Kommunikation einer Reorg immer wieder: „Wir müssen das gut kommunizieren.“ Meine Hypothese ist: Alle nicken aber jede und jeder meint etwas anderes. Wie siehst du das?
Ich unterschreibe das sofort. Kommunikation wird oft als Selbstläufer gesehen: Information rausgeben, Haken dran.
Dabei ist Kommunikation einer der entscheidendsten Erfolgsfaktoren bei Veränderung oder eben der größte Hebel fürs Scheitern. Die eigentliche Frage ist: Was verstehen wir unter „gut“?
Dann lass uns genau da einsteigen. Wann ist Kommunikation für dich gut?
Also, aus meiner Erfahrung kann man das aus drei Perspektiven betrachten:
Erstens, als Verantwortliche für interne Kommunikation, z. B. bei Werksschließungen oder -Eröffnungen.
Zweitens, als direkt Betroffene, wenn Reorganisationen einen selbst betreffen.
Und drittens, als Führungskraft, die ihr Team informieren muss.
Für mich ist die Kommunikation gut, wenn sie so früh wie möglich und so transparent wie möglich stattfindet. Und dieses „so früh wie möglich“ ist wichtig, denn natürlich gibt es Grenzen: HR-Prozesse, Vertraulichkeit, NDAs etc.
Das kennt jede Führungskraft.
Das heißt, Transparenz hat Grenzen?
Ja, aber Ehrlichkeit nicht.
Ich sage lieber: „Dazu darf ich mich nicht äußern.“ als zu lügen. Und ich muss auch keine heile Welt vorspielen.
Aus meiner Sicht kann nur so Vertrauen entstehen
Vertrauen ist also ein zentraler Faktor?
Absolut. Gute Kommunikation baut Vertrauen auf. Dabei ist das Zuhören genauso wichtig wie das Senden von Informationen.
Ich habe erlebt, dass Führungskräfte den Dialog oft scheuen, weil sie Emotionen aushalten müssen, die sie nicht gewohnt sind: Angst, Wut, Verunsicherung.
Und obendrein muss man sich dafür Zeit nehmen. Emotionen kann man nicht in 5 Minuten laut Agenda abhaken und zum Tagesgeschäft übergehen.
So agieren aber viele Führungskräfte, weil sie hauptsächlich an Zahlen und Fakten gemessen werden.
Das ist eine steile Hypothese, aber ich sehe das auch so: Wir vermeiden Dialog nicht, weil wir es nicht wollen, sondern weil wir es nicht gut aushalten können.
Genau. Menschen reagieren emotional, und Führungskräfte müssen diese Emotionen zulassen können, wenn sie ihre Mitarbeitenden nicht frustrieren wollen.
Sicherlich scheuen viele auch den Dialog, wenn es (noch) nicht auf alles eine Antwort gibt.
Dabei reicht es meist, zuzuhören und (ehrliches) Verständnis zu zeigen.
Timing ist auch entscheidend, oder? Wann ist der richtige Moment, Informationen zu teilen?
Ja, Timing ist ein Riesenfaktor.
Manchmal ist kurzfristige Information besser, um unnötige Spekulationen zu vermeiden. Aber auch ein Follow-up ist entscheidend: Raum für Fragen, Sorgen und Beteiligung schaffen.
Ein Punkt, der mir besonders hängen geblieben ist: Kommunikation wird oft als Einbahnstraße verstanden. Dabei ist sie bidirektional.
Absolut. Gerade bei Veränderungen.
Viele Organisationen sind extrem stark im Senden aber schwach im Zuhören. Dabei passiert im Zuhören ganz viel: Sorgen werden sichtbar, Ängste, Widerstände. Und ja, auch Emotionen. Diese sind übrigens da, auch wenn man nicht zuhört. Durch den aktiven Dialog kann man aus meiner Erfahrung einen besseren Umgang damit finden, als diese „im Stillen“ wabern zu lassen.
Und genau davor schrecken viele zurück.
Weil man das aushalten muss.
Wenn jemand Angst äußert oder weint, gibt es keine PowerPoint-Antwort.
Und das haben viele nie gelernt, weder im Studium noch in der Führungsausbildung.
Jetzt ein kritischer Punkt: Transparenz kann auch schaden. Ich habe erlebt, dass durch zu frühe Informationen, noch in der Designphase, Menschen eher verunsichert als abgeholt wurden.
Das sehe ich genauso. Transparenz ohne Plan ist keine Stärke. Sie ist fahrlässig.
Gerade in komplexen Organisationen brauchst du eine klare Story: Warum passiert das? Was ist das Ziel? Wen betrifft es? Was steht fest und was nicht?
Lass uns die Perspektive wechseln. Wie hast du Veränderung erlebt, wenn du selbst Empfängerin warst?
Was mich wirklich wütend gemacht hat, war die sogenannte Salami-Taktik. Nicht, weil die Wahrheit unbequem ist, sondern weil sie mir nicht zugetraut wurde.
Ich bin erwachsen. Ich halte das aus. Was ich nicht aushalte, ist das Gefühl, manipuliert zu werden.
Da spielt auch Körpersprache eine Rolle, oder?
Sehr. Menschen spüren sofort, ob jemand wohlwollend kommuniziert oder Macht auslebt.
Dieses „Ich weiß mehr als ihr“-Gefühl zerstört jede Beziehungsebene, egal wie sauber die Inhalte sind.
Was würdest du Führungskräften konkret raten, wenn sie Veränderungen kommunizieren müssen?
Timing bewusst wählen: keine Reorg-Überraschungen am Meetingende.
Raum geben: für Fragen, für Emotionen, für Unsicherheit.
Mut zur Lücke: „Das ist noch offen“ ist erlaubt – solange die übergeordnete Story klar ist.
Betroffene beteiligen, wo es möglich ist. Wer mitgestalten darf, kann Veränderung besser annehmen.
Klar machen: Was ist gesetzt? Und wo haben wir Einfluss?
Es ist keine Schande, sich Hilfe zu holen: Viele Unternehmen haben Kommunikationsexperten, die unterstützen können in der Vorbereitung, Umsetzung und Nachbereitung.
Zum Abschluss eine größere Perspektive. Wir sehen aktuell eine Rückkehr zu Kontrolle, Präsenzpflicht, klassischem Performance-Denken. Warum lohnt es sich trotzdem, an menschenorientierter Führung festzuhalten?
Weil Führung (ähnlich der Konjunktur) in Wellen verläuft und sich auch wieder ändern wird.
Und weil jede Führungskraft, egal auf welcher Ebene, einen eigenen Wirkungsraum hat.
Wenn niemand ihn nutzt, ändert sich nichts. Wenn viele ihn nutzen, kippt das System irgendwann wieder.
Davon bin ich überzeugt.
