Gläserne IT statt Blackbox
Warum Teams mehr Mut zur Transparenz und Imperfektion haben sollten um etwas zu bewegen
Perfektion ist der natürliche Feind von Veränderung, denn wer alles perfekt machen will, fängt gar nicht erst an.
In vielen deutschen Unternehmen ist Qualität über Jahrzehnte zum zentralen Erfolgsprinzip geworden – präzise, fehlerfrei, durchdacht bis ins letzte Detail. Was in der Produktion unverzichtbar ist, wurde jedoch schleichend auf nahezu alle Bereiche übertragen: Entscheidungen, Prozesse, Kommunikation und Innovation.
In einer Welt, in der Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Lernfähigkeit entscheidend sind, geraten genau diese Stärken zunehmend unter Druck.
„Done is better than perfect“ fordert eine Kultur heraus, die gelernt hat, erst dann loszulassen, wenn alles stimmt – und sich genau deshalb oft schwertut, anders zu handeln.
Heute beleuchte ich dieses Spannungsfeld mit Stephan Gemm, CIO der ElringKlinger AG. Er ist überzeugt: Erfolgreichen Teams und Projekten darf – und muss – man mehr Transparenz und Imperfektion zumuten.
Warum ist es deiner Erfahrung nach so schwer einfach mal anzufangen statt lang zu planen?
Wir denken sehr häufig in perfekten Zielbildern und haben dabei automatisch das 100-Prozent-Ergebnis vor Augen.
Das Problem dabei ist: Wer alles perfekt machen will, fängt oft gar nicht erst an.
Ist das aus deiner Sicht auch ein kulturelles, sprich deutsches Thema? Du hast ja auch viel mit und in den USA gearbeitet.
Ja, absolut. Das – zugegeben stereotype – Bild deutscher Unternehmen ist stark geprägt von Perfektion und einer sehr ausgeprägten Null-Fehler-Toleranz. Diese Haltung hat ihren berechtigten Ursprung in der Produktion, wurde aber über die Jahre auf ganze Organisationen übertragen.
Gleichzeitig hat uns genau das berühmt gemacht: Quality made in Germany.
Die Welt hat sich jedoch verändert. Marktdruck, Geschwindigkeit und Kundenerwartungen wirken heute ganz anders – auch im Privaten. Wenn ich etwas schneller und günstiger bekomme, akzeptiere ich durchaus Abstriche in der Perfektion.
Ein prägendes Erlebnis hatte ich in Workshops mit amerikanischen Kolleginnen und Kollegen: Nachdem ich eine sehr durchdachte, auf ein perfektes Zielbild ausgerichtete Vision vorgestellt hatte, wurden sie regelrecht nervös. Sie wollten sofort ins Umsetzen gehen – obwohl längst nicht alle Details geklärt waren. Das zeigt: In anderen Kulturen sind 80 % oft gut genug.
Wie hast du es geschafft, mit deinen IT-Organisationen neue Wege zu gehen?
Der erste Schritt war der Aufbau einer echten Fehlerkultur – und zwar gleichzeitig „oben“ und „unten“.
In Führungsrunden kam im Fehlerfall häufig sehr schnell die Frage: Wer hält dafür den Kopf hin? Das zeigt, wie menschlich Angst vor Fehlern ist. Diese Art von Führung erzeugt Unsicherheit – und blockiert Innovation.
Für Teams war es schlicht sicherer, lange an einem sensationellen Zielbild zu arbeiten, statt in die Umsetzung zu gehen.
Was hast du konkret anders gemacht? Fehler in der IT können ja gravierende Folgen haben.
Nach Vorfällen habe ich konsequent auf „Lessons-Learned-Formate“ gesetzt – und gleichzeitig aufgehört, Schuldige zu suchen. Mich interessiert ausschließlich die Ursache und wie wir sie schnell beheben.
Kommt es zu einem Systemausfall, heißt das für mich:
Fehler zur Kenntnis nehmen, Fokus auf Lösung legen – fachlich, technisch, organisatorisch. Danach eine Nacht drüber schlafen und erst dann sauber in die Ursachenanalyse gehen.
Und ganz wichtig: Wir feiern es, wenn wir Fehler schnell finden.
Wie lange hat es gedauert, bis dieses Vorgehen wirklich gelebt wurde?
Man sagt ja, man müsse etwas siebenmal verlässlich sagen. Entscheidend ist aber, es auch siebenmal verlässlich zu tun. Erst wenn die Organisation im Ernstfall erlebt, dass du zu deinem Wort stehst und niemanden an den Pranger stellst, entsteht Vertrauen.
Realistisch: etwa zwei Jahre.
Und wie findet man Fehler schnell?
Indem Menschen den Mut haben, Fehler einzugestehen.
Was hat sich dadurch messbar verändert?
Unsere durchschnittliche Dauer bei Systemausfällen ist von 4–8 Stunden auf heute 30 bis maximal 120 Minuten gesunken.
Was, wenn jemand denselben Fehler wiederholt macht?
Zunächst akzeptiere ich auch das. Ruhig bleiben, Fehler beheben – das geht ja schneller, wenn wir ihn kennen – und danach Ursachen analysieren.
Ein drittes Mal passiert derselbe Fehler äußerst selten. Dann führen wir ein persönliches Gespräch. Denn wir brauchen Menschen, die mitdenken.
Also doch eine klare Ansage?
Ja – aber niemals vor versammelter Mannschaft. Sondern im 1:1-Gespräch und in einer vernünftigen Atmosphäre.
Was hat sich dadurch im Teamgefüge verändert?
Das Team beschreibt selbst eine Haltung von: Wir beheben Fehler gemeinsam.
Ich merke es daran, dass die IT keine Vorbehalte mehr hat, neue Technologien einzuführen. Wir sind deutlich schneller geworden, neue Lösungen bereitzustellen.
Wir planen weiterhin – aber nicht mehr nur auf Perfektion. Endlich haben wir den Mut, Neues zu wagen.
Du musstest dich sicher auch schützend vor dein Team stellen. Wie hast du diese Veränderung „nach oben“ verkauft?
Ich berichte direkt an Vorstand bzw. Geschäftsführung. Zu Beginn spreche ich immer die Grundlagen der Zusammenarbeit an. Dabei sind für mich zwei Punkte zentral: bestmöglicher Einsatz und 100% Transparenz.
Wenn nach einem Verursacher gefragt wird, bleibe ich konsequent bei mir als Verantwortlichem für die gesamte IT. Diese Konsequenz wirkt – nach einiger Zeit wird die Frage gar nicht mehr gestellt.
War diese Konsequenz der entscheidende Faktor für Vertrauen?
Ich denke ja. Der Vorstand bekommt jemanden, der Verantwortung übernimmt und nicht nach Schuldigen sucht. Und er sieht, dass es funktioniert:
Wir haben unsere Systemausfälle von über 48 Stunden pro Jahr auf unter 10 Stunden reduziert.
Eine letzte, allgemeinere Frage: Wo es gerade in dieser Zeit so viel nach klassischen Führungsstrukturen ruft, warum lohnt es sich dennoch zuversichtlich zu bleiben in Bezug auf eine mutige Fehlerkultur?
Weil es sich immer lohnt, ambitionierte Ziele zu verfolgen, daran zu wachsen und gemeinsam Erfolge zu feiern.
